我们最八戒体育大的优势

　　2010 年进口刀具和国产刀具总销售额达到 330 亿元， 全球第一。 中国的刀具 2010 年增长了 40%,前三个季度的增长都超过了 50%， 2010 年国外刀具企业在国内的销售也增长也非常好， 没有市场需求什么发展都谈不上， 有了 市场需求， 这就是我们最大的优势。 未来 5年全球五金刀具业进入快速增长期 工具作为装备制造业的重要组成部分以及切削加工中的重要工艺装备， 决定着制造业中零件的加工效率、 精度、 质量和成本。 现代先进制造技术是由用户企业带头的， 我国的用户也要带这个头， 从而带动一大批材料供应商、 机床供应商的发展。 在 330 亿元销售中， 进口的...

　　2010 年进口刀具和国产刀具总销售额达到 330 亿元， 全球第一。 中国的刀具 2010 年增长了 40%,前三个季度的增长都超过了 50%， 2010 年国外刀具企业在国内的销售也增长也非常好， 没有市场需求什么发展都谈不上， 有了 市场需求， 这就是我们最大的优势。 未来 5年全球五金刀具业进入快速增长期 工具作为装备制造业的重要组成部分以及切削加工中的重要工艺装备， 决定着制造业中零件的加工效率、 精度、 质量和成本。 现代先进制造技术是由用户企业带头的， 我国的用户也要带这个头， 从而带动一大批材料供应商、 机床供应商的发展。 在 330 亿元销售中， 进口的 110 亿元刀具全是现代高效刀具， 220 亿元的国产刀具中，称得上现代高效刀的仅有 20 亿元左右，才占到 10%~15%. 现在高端市场主要被跨国企业占据，这是一个大问题。 工具作为装备制造业的重要组成部分以及切削加工中的重要工艺装备， 决定着制造业中零件的加工效率、 精度、 质量和成本。 说到与先进技术的差距， 从用户的角度看， 我认为最大的差距有两个： 一是整个产业的产品结构落后我们的优势， 传统的通用的标准刀具仍然占大部分， 而且销售很好，甚至还出现过所谓的低合金高速钢刀片， 低档产品转变很慢， 也存在假冒， 这个问题很严重。2010 年我国的高、 低端销售都很好， 这个现象值得思考。 二是从总体上来看， 装备、 技术和服务方面八戒体育还有差距。 虽然一些企业的装备条件、 技术都在提升， 但还是不能满足用户的需求， 我认为问题主要还在服务上， 在解决方案上， 说明我们和用户的结合还不够好。 以前提产学研， 现在提产学研用， 我认为用字应当头。 现代先进制造技术是由用户企业带头的， 我国的用户也要带这个头， 从而带动一大批材料供应商、机床供应商的发展。 从今后发展趋势来看， 全球刀具市场未来 5 年预计年增长 3%~5%. 按这样的增长速度，我们仍然稳居世界第一把交椅。 从国内刀具的供应来看， 国产刀具占据主流地位， 达 65%.这些年我们也成就了 像株钻这样优秀的企业， 加上原来的四大工具厂等， 大概有 10 家骨干企业， 都从传统的刀具走进现代刀具行业， 而且一年比一年发展得好， 它们已进入了快速增长期。 这是一个非常好得表现。 企业面临的外部环境日益复杂， 经营难度不断加大。 这个艰难的时期， 对财务提出了更高要求。 财务如何落实管理转型和功能提升的要求， 结合本公司的管理实践， 借鉴跨国公司的先进经验， 我们认为可以从“大” 字上做文章， 即树立“大财务” 理念、推行“大成本” 战略、打造“大资金” 平台、 构建“大分析” 体系， 进而实现对环境更快速地适应、 对战略更有力地支撑、 对经营更主动地引导和对风险更有效地防控。 精细化财务管理， 树立“大财务” 理念 企业任何一项经济活动都与财务有关， 财务管理的触角应延伸到企业生产经营的每一个环节， 从广度上努力挖掘生产经营活动的潜在价值， 从深度上研究每一项业务活动的细节，追求财务活动的高附加值。 通过不断拓展财务管理的广度和深度， 最大八戒体育限度地为企业创造经济效益。树立“大财务” 理念， 即在经营管理中不断强化财务管理职能， 拓宽财务管理领域。 “大财务” 更加强调事前引导和预警、事中服务和控制。这就使得财务管理延伸成为从事前、事中到事后的全员、 全过程、 全方位的管理。 财务部门还应建立战略规划、 预算管理、 采购监管、 合同会签、 收付款审核监控“环环相扣” 的财务内控体系， 多管齐下， 从制度上规范管理， 从机制上控制风险。 财务人员必须学习和理解生产业务流程， 到一线业务部门学习培训。 同时岗位交流应该不仅限于本单位， 可以扩展到集团内各单位、 部门， 相互学习、 交流各单位的业务流程、 好的管理经验， 总结优化管理程序及制度。 紧密跟踪经营环节， 推行“大成本” 战略 “大成本” 战略是一个扩展的、 完整的企业成本管理框架。 要求财务从传统的生产过程成本控制向上游延伸， 从建设的源头起就考虑成本的承受能力， 通过加强企业内部各个环节、各部门成员、 全过程的成本管理与控制来实现成本管理。 同时成本管理工作不是单纯的节约和缩减开支， 还应该强调积极有效的投入和支出， 关键是要符合公司发展战略， 要能支持和促进公司战略目标的实现。 “大成本” 理念包括两个方面， 一是战略性成本管理， 其出发点是总结过去、 立足现在、 着眼未来， 目的是在较短的会计期间实现现金流量最大化； 二是经营性成本管理， 即做到“六个结合” ： 财务管理与企业管理工作相结合， 财务管理与信息流物流相结合， 财务管理与现场管理相结合， 财务管理与价值管理相结合， 财务管理与实物管理相结合， 财务管理与统计核算与业务核算相结合， 使财务管理做到事前预算、 事中控制、事后分析。 (一) 以生产技术创新推动成本管理。 树立科技是第一生产力的核心理念， 不断进行技术创新。 通过不断改进优化工程设计、推广应用先进技术、 采掘工艺、 提高单产和资源回收率、 降低单耗水平等， 从源头上考虑降低成本。 (二) 以企业文化引导成本管理。 企业文化是制度所不能代替的， 是员工在企业生产经营活动过程中能够自 动参照执行的。企业文化建设的理念应体现“科学发展观” ， 发挥每一位员工的主动性、 积极性和创造性，让每一位员工都形成强烈的成本意识， 形成上下一致， 左右互动， 提高效益的良好层面， 改变传统的粗放式管理， 实现精细化管理。 (三) 以信息化促进成本管理。 通过信息化建设促进生产、 技术、 经营、 财务的有效集成， 提高企业的整体效益， 大大降低成本。 将钢厂、 矿井、 烧结厂等全部建成具有国际先进水平的综合自 动化系统， 用先进的生产系统、 运输系统和财务系统自动化控制作业， 可以大大精减人员， 提高工作效率。 (四) 融入业务流程， 跟踪成本动因。 财务与业务是因果关系。 先有业务的发生， 后有财务结果的出现。 财务管理就是要财务从业务源头开始介入， 为业务部门提供全方位财务支持和财务服务， 实现最佳商业结果。 财务融入到业务中就是帮企业去管理资源， 财务的职能和角色就变成了企业中重要的管理者之一。 以矿业公司控制采购成本为例。 目前钢铁行业的危机形势已经使得降本增效成为重点。目前我公司原主材料成本占总生产成本的 70%， 为了有效控制原主材料的采购成本， 2012年我公司价格委员会重新规范了供应商准入制度， 并对采购时间、 质量、 使用效果的监督事宜做出了更详细的要求。 坚持推行以球团矿近期结算价格为参照， 倒逼外采铁精矿价格的定价模式， 确保球团矿产品毛利。 利用优势资源， 打造“大资金” 平台 资金管理是财务管理的中心。 在集团的财务活动中， 资金是一项被高度重视的高流动性的资产。 加强企业的资金管理， 提高资金使用效率、 效益， 是保障企业竞争力、 确保企业长远稳健发展最有力的王牌。 结合自 身情况我们提出了打造“大资金” 平台的想法。 (一) 集团资金集中， 统筹资金预算。 为提高集团对资金的调控能力和资金使用效益， 运用现代网络技术、 理财手段对集团资金进行集中管理， 最大限度发挥集团协同效率、 降低资金成本， 已成为大多数集团企业的共识。 我们充分利用武钢财务公司平台， 集中管理各单位资金账户， 要求下属各单位在武钢财务公司开户， 大额资金支付必须通过该账户支付， 每一笔资金流向都做到可控和可复查。 这样既有利于公司对各单位资金的集中调控， 充分发挥资金集中的效能， 控制风险， 又可以满足各单位实际需要。 通过资金集中管理， 使集团公司大大提高了公司资金结算、 统计、 监督工作的效率， 增强了对管理控制的有效性八戒体育。 统筹资金预算， 合理安排资金使用， 将年度资金预算和月度资金滚动预算相结合。 通过动态的现金流量预算和资金收支计划实现对资金的准确调度； 通过对资金的计划管理， 确保资金的使用与企业的战略规划有效的协调统一。 (二) 利用规模优势， 降低融资成本。 集团公司通过资金集中管理， 集中所属单位的资金， 可以发挥资金规模优势， 提高与银行谈判的筹码， 降低资金结算费率和借款利率； 通过资金的集中， 减少外部贷款需求和相应的利息支出； 通过银行、 商业承兑汇票、 信用证、 保理、 票据质押、 内保外贷、 增资扩股、整体上市、 发行各类债券等手段， 提高资金使用效率、 加快， 降低集团整体资金成本。 (三) 共享优势资源， 降低资金链整体成本。 一个典型的完整供应链， 一般包括原材料采购、 中间品、 制成品、 销售网络和最终用户五个环节， 涉及供应商、 制造商、 分销商、 零售商和最终用户等不同主体。 一旦供应链的某个环节出现资金紧张， 就会导致整个供应链失衡。 为降低公司成本， 建议积极向上游延伸，利用自身信用优势， 帮助合作伙伴一起降低成本， 通过降低整个供应链的成本来降低自己的成本。 矿业公司多年的诚信经营获得了高信用等级， 培育了一大批优势金融资源， 针对上游供应商大多企业规模小、 经营时期短、 信用评级不高的特点， 一方面充分利用金融机构为扶持中小企业的优惠政策， 筛选票面金额较小、 出票人为中小企业的银行承兑汇票， 多渠道寻找低成本银行资源， 争取最低贴现利率； 一方面将取得的商业承兑汇票质押银行， 争取到了比开具银行承兑汇票手续费更低的利率， 办理提前获取资金的国内保理业务； 另一方面在原采 购合同的基础上签定补充协议， 采购付款模式变更为现款方式， 帮助供应商降低其贴现成本，同时按大于贴现利息的金额调整降低采购价格， 形成财务费用与生产成本的置换， 最终降低采购成本， 实现双赢。 这一过程的推进并非易事八戒体育， 但值得欣慰的是， 现在已经略见成效。 拓展财务分析， 建立“大分析” 体系 一个企业的财务状况和经营成果不仅受财务数据的影响， 还受企业其他因素的影响， 如企业的经营策略、 产品的生命周期、 员工的协作精神等。 现有的财务分析方法只是对企业可以量化的数字进行分析， 而对于这些非量化因素的影响无法定性。 针对这些局限性， 结合武钢发展的实际情况， 我认为财务分析的过程就是要穿透数据追溯业务形成的全过程， 转换角度站在管理的位置多纬度地来看业务运营的过程， 拓展分析范围和内容， 建立“大分析” 体系， 发现与同行业先进企业各方面的不同、 分轻重缓急地列出需要改善的事项， 为企业经营发展战略提供有利支持。 (一) 建立关键工序标准成本分析体系。 1、 通过对标， 科学合理地核定关键工序标准成本， 做到事前控制。 结合近三年实际成本水平和同行业企业的成本水平， 进行定额及非定额指标的收集工作， 建立“定额物资指标数据台账” 和“非定额物资指标数据台账” 。 把这些定额由公司-二级单位(子公司) -车间-班组层层分解、 细化， 使指标管理责任落实到每个工作岗位、 每个生产操作者肩上。 2、 建立和运作关键工序标准成本分析模型， 做到事中控制。 按成本习性， 结合实际工艺特点， 确定工序标准成本差异的构成。 从定额价格、 定额耗量、 作业量变化、 固定费用开支四个方面进行差异分析。 对差异率超出 10%的单个项目进行重点分析。 层层分析成本动因，找出问题， 落实改进责任， 不断降低成本。 3、 建立关键工序标准成本责任考核机制， 做到事后控制。 围绕超标、 达标、 未达标三个等级， 制定评估标准和实施细则， 将工序标准成本差异分析情况纳入经济责任制考核， 使降本增效成果得以固化和长效。 (二) 建立影响企业非量化因素分析体系。 1、 规范和扩展表外信息披露的范围。 企业非量化因素包括企业外部环境方面的信息和企业内部资源信息， 如所在行业信息、企业产品信息、 顾客信息、 企业社会形象信息和企业无形资产、 人力资源信息等。 规范这些信息披露范围， 定期收集相关内容对企业非量化因素分析非常重要。 2、 设计并运用非财务评价指标以进一步完善财务报告评价体系。 财务报告所提供的信息不仅应包括企业经营绩效和财务状况的信息， 还应包括诸如有关企业背景和未来预测的信息。 针对企业的变化， 可以考虑采用以下非财务评价指标作为财务评价指标的补充： 顾客满意度； 产品和服务的质量； 战略目标， 如公司重组和管理层交接；公司潜在发展能力， 如员工满意度和保持力， 员工学习与培训的机会， 团队精神， 管理的有 效性； 创新能力， 如研发投资及其成果、 新产品开发能力； 核心技术； 市场份额； 环境保护和社会责任等。 3、 对企业经营绩效和发展前景进行综合分析与评价。 在对企业的财务状况、 经营绩效和发展潜力等进行分析与评价时， 把有关财务指标与非财务指标、 动态指标与静态指标以及有关企业有形资产和知识资产资料等进行有机结合， 既可以避免对企业评价有失偏颇， 又从整体上对企业的状况有一个比较清晰的了解和认识， 有利于外部投资者和企业管理者作出正确的决策。 在每月的矿业公司经济活动分析会上， 财务分析紧扣生产经营重点， 多方搜集中钢协、冶金矿山协会等行业资料， 发现先进矿山企业的竞争优势， 通过与先进矿山企业关键技术经济指标对标， 协助业务部门查找不足与差距； 定期对亏损单位原因进行剖析， 并针对主要亏损产品进行经营分析， 寻找减亏扭亏的措施和办法。 2012 年为降低产品单耗， 制定了三率三耗目标值， 并纳入经济责任...