30岁了我们有什么八戒体育优势？

　　前些日子，知乎有一个线岁，如果你还没当上管理层，或者在某个领域取得成就，那你一辈子基本也就这样了。

　　理由是什么呢？原作者说：一个人到了30岁，他也工作了七八年了八戒体育，如果还没能当上管理层，或者在专业领域作出突破，那只能说明，你花了七八年，都没能展现出你的能力。也就是说，你的能力已经到了上限。

　　简单来说，八戒体育就是我们对事物的归因，会犯两个错误：自己做得不好，我们会觉得，是外界的影响；别人做得不好，我们则会认为，是他自身的问题。

　　假如一个人到了30岁，还在从事基层的执行工作，他会觉得自己「能力不行」吗？多半不会。他会认为，是外界的原因 —— 比如家庭因素，环境因素，运气不好，际遇不济，诸如此类，使得自己一直没有找到最合适的职位。

　　一个人到了30岁，没有当上管理层，或者成为技术专家，并不一定意味着他能力不行 —— 很可能只是因为试错时间太长，还来不及在一个位子上坐稳而已。

　　毕竟，从毕业开始，就知道自己想要什么，并且找对发展路径，一路顺风顺水 —— 这样的人有，但绝对是少数。

　　大多数人只能在摸索之中，不断进行尝试，不断碰壁，再转身，换别的方向。好不容易坐稳了，再经过三四年的积累，才能有晋升的机会。

　　有些幸运的人，在不断摸索和试错之中，所积累到的经验，可以复用，从而缩短晋升路径。这是很理想的情况了。但对于更多的人来说，转行，也许就意味着之前的经历完全白费，不得不从基层做起。

　　30岁在事业上仍未突破，主观上，未必是能力限制；但客观上，确实会有诸多问题。

　　互联网，金融，咨询，创意，这些看起来光鲜的行业，无不是吃青春饭的行业。原因无他：年轻人便宜，八戒体育好用，有冲劲，还愿意学习。

　　我待过的几家公司，平均年龄全部在27岁以下，中位数更低。实战的主力是哪些？实习生，以及刚毕业一两年的新人。

　　我经常和同事说：我们的薪水比他们高，但我们的能力，是否真的配得上这部分差距？如果给他们几年时间，到了我们的年龄，跟现在的我们相比，会怎么样？

　　说实话，特别有紧迫感。现在的职场新人，得益于信息的高度集聚和扩散，无论是意识、能力，还是热情，比起我们那个时候，都只强不弱。有时会感觉，我们比起他们，除了经验，还有什么能拿得出手的？

　　一个 26 岁的主管，跟一个 30 岁的主管，在能力相似的情况下，投资前者，比起投资后者，绝对是一个性价比高得多的选择。毕竟，前者是在上升，而且上升速度难以预测；而后者很可能平缓得多。

　　知乎上有一句线岁前，利用一切时间学知识，学技能；30岁后，你得用钱去换技能，因为学习的成本太高了。

　　不可否认八戒体育，30岁往后，你的精力、体力，都会慢慢下降，同时，你的时间成本会飙升 —— 30多岁的你，已经很难花几个月、几年去学一样东西了，这对你来说太过奢侈。

　　所以，我经常说，年轻的时候，一定要多尝试、多试错，最好从大学就开始。因为随着时间推移，你的试错成本会越来越高，你的机会也会越来越少。

　　到后来，转行，归零，重新开始，对你来说，已经是遥不可及的选择。你有太多放不下的东西。我们都说，时间慢慢磨蚀了人的锐气。但其实每一个被磨蚀的人，又何尝没有抗争过呢？

　　其实，无论你是已经到了30岁，还是刚刚大学毕业，最最重要的事情，都是一样的：尽早找到自己的优势领域。

　　社会心理学家麦克利兰提出过一个理论：我们总是习惯用知识、技能去评判一个人的职业能力，但其实，这些只是最表面的因素。真正影响一个人职业表现的，是更深层的东西，也就是一个人的「内在素质」。

　　如图。可以看到，冰山上的东西，只占一个人表现的25%左右，其他75%的影响，其实是由「冰山之下」、不容易被观察到的这些因素决定的。

　　20世纪70年代，美国政府设计了一套测试，用来筛选合格的外交官。但根据测试选出的外交官，表现上总是不够出色。无奈，他们邀请麦克利兰，来重新设计一套筛选机制。

　　麦克利兰团队研究了这套测试，发现，测试主要着重在「知识」和「技能」，但这些并不是影响外交官表现的关键因素。他们通过访谈法和观察法，发现，最优秀的外交官，并非那些知识丰富、技能杰出的人，而是具备极高的人际敏感性、能够快速融入当地文化的人 —— 而这一点，在测试里面是完全被忽视的。

　　基于此，麦克利兰提出了这个冰山模型。他认为：冰山上的东西，是我们可以去学习、去改变的，但它们真正占到工作表现的比重并不大；而冰山下的部分，则是我们内化的认知模式和观念，是难以改变的，也是我们作为「不同个体」的本质—— 这些，才是影响我们事业和工作更重要的因素。

　　在麦克利兰的基础上，1981年，另一位组织社会学家博亚齐兹，也提出了一个「洋葱模型」。它和冰山模型十分相似，只在细节上有些微不同：

　　可以看到，无论是冰山模型，还是洋葱模型，它们都将「动机」这一内在因素，放在了最核心、最关键的位置。

　　可以说，动机，是决定一个人素质和取向最重要的因素。每个人的动机不同，从而才引发了不同的角色定位，不同的发展方向。

　　所以，了解自己的「动机」，进而确定自己的价值观、自我认知、角色定位，确定自己更适合在哪个方面发展 —— 这就是我们的「优势领域」。

　　通过明确「优势领域」，然后，对比理想职位与自己现状的差距，再有针对性地去补充知识、提高技能。这就是你在30岁之前，最需要做到的事情。

　　麦克利兰认为，动机，就是我们获取成就感的方式。你有什么样的动机，你就更倾向于通过这种方式，去获得成就感和满足感，找到存在的意义。他把动机分为三类：

　　面对一项高难度的挑战，竭尽全力，最终成功完成任务 —— 这是最令他们兴奋的事情。

　　生活中，经常能看到有些人恃才傲物，喜欢独来独往。很大程度上，就是因为他们具备极高的成就动机，相比之下，就会觉得人际关系、团队协作太「碍手碍脚」。

　　具备这种动机的人，喜欢从指挥别人、操纵别人之中获得成就感。简而言之，就是追求「权力」和「影响力」。

　　理论上说我们的优势，高成就动机的人，适合成为技术专家。而成为管理层、领导者，往往需要具备较高的影响动机。

　　具备高亲和动机的人，是团队的粘合剂。他们往往希望建立良好的人际关系，希望得到别人的喜爱和接纳。相比起成功、权力，他们更喜欢追求友谊、信任和合作。

　　以乔布斯和贝佐斯（亚马逊创始人）为例，他们就是典型的极高影响动机类型。对他们来说，以自己的意志驱动团队运作，让一切尽在掌控之中，是最重要的事情。

　　而相反，谷歌的两位创始人，以及 Facebook 的扎克伯格，就是典型的高成就动机类型，也就是常说的「技术宅」。

　　而像施密特（谷歌前CEO），则更接近三者均衡，也就是优秀的职业经理人类型。

　　我见过非常多这样的下属：本身非常优秀，能力和业绩都突出，但就是不喜欢当管理者。原因就是，他们的成就动机太高，而影响动机太低。对他们来说，带领团队、指挥别人，是一件非常麻烦的事，他们更愿意单打独斗。

　　这样的人，他的角色定位，就应该是一个开拓者、技术专家，而不是一个领导者。这样，我们才能知道，自己是什么样的人，适合什么样的发展路径，该往哪个方向努力。

　　传统的方法，是采用「行为事件访谈法」，亦即提出一个具体的情景，请受访者说出他们的理解，可能采取的行动，以及在这个过程中自己的心理历程。通过长时间、多次的访谈，可以为一个人做出画像，大致了解他的行为模式。

　　我的建议是，对自己进行细致的、全面的审查。通过问自己这些问题，来找出大致的答案：

　　通过反复询问自己这些问题，你就能慢慢勾勒出「过去」的自己，为自己构建一个模型。你会大致知道，自己的影响动机、成就动机和亲和动机，分别是高、中，还是低。

　　成就：高。显然，保险推销员最重要的，就是对高业绩的追求和热情。所以，他必须具备高成就动机，才能够一次又一次地燃起动力，去发展新客户；

　　亲和：高。作为保险推销员，需要和形形的人打好关系。如果亲和动机太低，会觉得「打好关系」是一件无意义的事情，显然是不合适的。

　　影响：低。影响动机过高，会希望别人按自己的想法行事（包括客户）。显然，这种人在这个行业，一天都待不下去。

　　成就：中高。咨询顾问的目标，不是自我实现，而是令客户满意，他应该以客户为中心，而不是自我。但也不能过低，八戒体育否则会丧失工作热情。

　　亲和：低。亲和动机过高，很可能会为了避免争端、冲突，而在许多问题上让步，也就会显得软弱和不专业。

　　影响：高。咨询顾问的基本能力，是说服客户。这就要求本身非常自信，具备较高的影响动机，才有动力通过说服去影响别人。

　　根据自己的内在取向，找到适合的发展路径之后，下一步，就是了解这个发展路径，需要具备怎样的知识、技能和能力图谱。

　　然后，再在这个基础上，找到一位优秀的人物 —— 可以是朋友，也可以是职场的前辈 —— 把他作为标杆，向他模仿、请教、学习。通过有针对性的学习，不断地去提高。